| イトーヨーカ堂(東8264) | 2003/02/16更新 |
| ２００３／０１／３１（金） | |||
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イトーヨーカ堂(東8264)
☆☆☆☆ 国内ＧＭＳは、ダイエーが１９７２年、三越の売上高を抜き去り、国内小売業界売上高トップに君臨して以来、約３０年が経過しました。「第一次流通革命」をリードしたＧＭＳ各社ですが、マイカルが経営破綻、ダイエーが主力取引銀行３行から巨額の金融支援を受け再建途上、西友が米国Ｗａｌ−ｍａｒｔの傘下に正式に入るなど、「３０年サイクル」に飲み込まれたかに見えます。このなかにあって、イオン、イトーヨーカ堂が「２大陣営」として健在ぶりを示していますが、両社の株価がこれほど接近したのはこの１０年なかったかと思います。 ０２年８月中間決算、さらには足元の業況からしますと、イトーヨーカ堂がこれほど売られるのは、需給面の特殊事情しかないように思うのですが。セブン−イレブン・ジャパンとともに「ＰＥＲの高さ」を指摘する向きもありますが、今に始まったことではありません。むしろ、中期的な収益モメンタムはむしろ強まっていると判断しています。
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| ２００１／０５／３１（木） | |||
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イトーヨーカ堂(東8264)
☆☆☆ 本日は、イトーヨーカ堂の個別取材に行ってまいりましたが、その一端をご報告したいと思います。 今回のポートフォリオバトルの銘柄に採用していますが、その理由の一つは昨年１１月以降の同社の価格政策の転換です。昨年１０月２０日の「イチオシ」で取り上げていますが、同社は従来、「価格」をそれほど重視してきませんでした。この点では、いち早く「低価格」路線に踏み切ったジャスコの後塵を拝する結果となりましたが、１１月以降、食料品、住居関連中心に価格政策を転換しています。ただ、仕入段階から準備をした訳ではなく、まず販売価格を引き下げたため、当然のことながら粗利の低下を招くとともに、販促コストがかさむことととなりました。２００１．２期の単独営業利益が４８％減益となった要因のひとつといえます。 しかし、この効果はまず客数増に表われており、既存店の増収率においても大手ＧＭＳにあって健闘が目立ちます。衣料品においてもＰＢ商品「ＩＹベーシックス」「ライフ＆ビューティ」に本格注力、前期末の衣料品全体の売上高に占める割合は１５％、今期は４０％を目標としています。値入れを従来より低く、数量を稼ぐ戦略を鮮明にしていますが、ＰＢ商品比率の上昇によって、粗利益率も確保できることになります。 しつこく繰り返しますが、同社がこのような「価格重視」の戦略に転換したことは非常に意味のあることです。というのは、同社の売場効率（１m2当り売上高など）は抜群であり、粗利、経費などを勘案すると、かなり思い切った価格設定が可能となるからです。 今年の夏はかなりの猛暑とのことですが、よほど個人消費が落ち込むようなことがない限り、同社はかなり利益水準を回復するものと予想します。株価は６０００円台前半まで、再度調整していますが、仕込みの好機ではないでしょうか。（☆→☆☆☆） なお、海パン氏の再度の登場を心から歓迎いたします。今後とも宜しくお願いします。（駄洒落）
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| ２０００／１０／２０（金） | |||
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イトーヨーカ堂(東8264)
☆ イトーヨーカ堂グループは、決算説明会をまとめて行います。イトーヨーカ堂、セブン−イレブン・ジャパン、ヨークベニマル、デニーズジャパンと各社経営陣が順次、説明を行っていくわけですが、冒頭、鈴木敏文イトーヨーカ堂社長（グループ代表）がグループの経営方針について１時間弱のスピーチをするのが常となっています。 鈴木代表が毎回のように言及するのが「マーチャンダイジング（商品政策）の重要性」です。 同社の場合、昨年は値下げロス（売れない商品を値下げして売り切ることによる損）が６００億円、機会ロス（売れ筋商品が品切れとなることにより販売チャンスを逃す損）が３００億円があったと同代表は力説します。こうしたロスを減らせば、黙っていても利益は増加する、と。 これは、同代表が、常務時代にイトーヨーカ堂経営陣の反対を押し切って開始したセブン−イレブン・ジャパン、また８０年代初頭に業績の悪化したイトーヨーカ堂で実施した「業革」での成功体験に基づいています。 ７０年代半ば、加盟店が増加しつつあったセブン−イレブンで、オーナーから「売れ筋商品の欠品が頻繁に発生する」とのクレームが相次ぎました。社長であった鈴木代表は、１店平均の期末商品在庫が約１０００万円という状況下、なぜ品切れが起こるのか真剣に検討。 １店平均の在庫金額が減れば減るほど粗利益率が上昇し、１店平均の売上げ（日販）も上昇し続けたわけです。これは、従来の「在庫が多いほど売り上げを伸ばすことが出来る」との流通界の常識を一変させる革命的なことでした。 「買い手が価値を選択し始めた」との意を強くした同代表は、８２年に開始されたイトーヨーカ堂本体における「業革」においても、「不良在庫の一掃」を徹底的に推進しました。 この数年の未曾有の消費低迷下でも同代表は、先に述べましたように「マーチャンダイジングの重要性」を強調し続けています。ただ、私が気になるのは「価格政策」です。同代表は、「必ずしも安い商品が売れるのではない。消費者は価値ある商品を買うのだ」との姿勢を崩しません。 この中間期、イトーヨーカ堂の既存店売上高は、前年同期比９％減と大手６社の中で最大のマイナスとなりました。懸念されるのは客数が同７％減と落ち込んでいることです。 あくまで「不良在庫の一掃、ロス率低減」を掲げ、主力ＰＢ「ＩＹベーシックス」の価格帯を上方へ数千円拡大するなど高付加価値化を狙うイトーヨーカ堂の路線はさらなる「顧客離れ」を招かないのでしょうか。明確な「低価格路線」追求するジャスコとの対比を含め、注視していきたいと思います。 また、イトーヨーカ堂は、小売セクターでは時価総額ＮＯ．１であるセブン−イレブンを連結子会社として抱えるホールディングカンパニーとしての評価も重要です。その点から株価の動きを見ていくことも必要でしょう。 （単なる情報提供に止めます。イチオシ度☆）（駄洒落商会会長） |
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